Comment aider ses salariés à contrer le syndrome de l’imposteur ?

L’impression de tromper son entourage, de ne pas être à la hauteur, de ne pas mériter son poste, d’échouer et d’être démasqué : le syndrome de l’imposteur touche de nombreux salariés, et les managers ne sont pas épargnés, loin de là. Pour Manon, formatrice, spécialisée dans la prévention des risques psychosociaux, et pour Patrick, formateur-coach, les entreprises peuvent aider à surmonter ce trouble.

Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur au travail ?

Manon Le Naour : On peut le définir par le fait de se sentir incompétent, malgré une réussite objective. Il concerne essentiellement des personnes brillantes, qui réussissent très bien, mais qui paradoxalement, ne s’estiment pas suffisamment intelligentes. Elles ont l’impression de tromper leur entourage, car ce dernier ne saurait pas les évaluer et percevoir leurs défauts. Il y a un décalage entre la vision que ces individus ont d’eux-mêmes et les témoignages de reconnaissance professionnelle, comme les responsabilités et les remerciements, qu’ils reçoivent. Ils éprouvent finalement un sentiment de honte.

Derrière ce syndrome, il y a la peur de l’échec et celle qu’un jour toutes leurs insuffisances – supposées – seront mises au jour. Les personnes affectées passent dès lors leur temps à lutter contre cette crainte que les autres découvrent leur incompétence. Elles vivent l’échec d’une manière catastrophique, mais attribuent a contrario leurs réussites à des facteurs externes, comme le hasard ou la chance. Elles ne peuvent donc jamais capitaliser sur leurs points forts.

Il s’agit d’un véritable handicap, car cela génère chez la plupart de ces personnes un surinvestissement au travail, destiné à compenser leur – soi-disant – incompétence. Elles vont travailler plus que de raison et s’exposer à un réel risque d’épuisement professionnel. Elles vont aussi adopter de nombreuses stratégies d’évitement, afin d’échapper aux situations d’évaluation. Ainsi, elles ne se mettront pas en avant et n’iront pas au devant de nouvelles responsabilités… au risque de stagner.

Les individus touchés par le syndrome de l’imposteur s’affirment peu et ne se confrontent pas au fait d’évoluer. De peur d’être démasqués, ils n’animent pas de réunions et ne prennent pas la parole en public. Là encore, ils risquent de stagner, jusqu’à se démotiver professionnellement. Le risque de « bore out » est ainsi tout autant présent chez eux que le « burn-out« , car ils créent les conditions d’un travail qui les ennuie. En psychologie, on appelle cela des stratégies d’auto-handicap : ces personnes se mettent elles-mêmes des bâtons dans les roues. Elles se positionnent en retrait, mais comme elles sont brillantes, elles finissent par s’ennuyer au travail et par se démotiver. Il s’agit d’un véritable cercle vicieux.

Patrick Rasandi : Le syndrome de l’imposteur concerne, peu ou prou, 70 % de la population à un moment de sa vie. Nous sommes presque tous amenés, parfois, à douter de notre légitimité, de notre statut et à penser que l’on nous surestime. Mais pour certains, ce phénomène, que l’on peut résumer par l’impression de tromper son monde, est plus fréquent que pour d’autres. Il peut, dès lors, constituer un véritable handicap professionnel.

La personne touchée par ce syndrome présente un fort degré de distorsion de la réalité. Même quand quelqu’un lui adresse des feed-back positifs, elle considère que l’autre veut simplement être gentil ou qu’il se trompe. Cette forte subjectivité entretient chez elle la peur d’être démasquée, créant une spirale infernale.

Quel est le profil de ceux qui en souffrent ?

Manon Le Naour : Ce syndrome touche plus les femmes que les hommes, peut-être parce qu’elles sont davantage sujettes à une forme d’hypersensibilité sur leur vision d’elles-mêmes et parce qu’elles sont globalement moins reconnues au travail ? À noter qu’il débute dès la vie étudiante, mais qu’il a tendance à diminuer progressivement avec l’âge et l’expérience. S’il ne disparaît jamais vraiment, ce trouble peut ainsi évoluer positivement avec le temps et la confrontation aux défis du monde professionnel.

Les managers sont les premiers concernés par le syndrome de l’imposteur. Selon une étude de la société de sondages Yougov, 62 % d’entre eux se disent concernés. En effet, plus quelqu’un monte dans la hiérarchie et se retrouve investi de responsabilités, plus son sentiment de ne pas être à la hauteur est activé. Plus il sera mis en avant, moins il se sentira digne de gérer une équipe et plus il craindra d’être « découvert » par son entourage.

Patrick Rasandi : Ce syndrome diminue avec l’âge, mais surtout avec la pratique. Ce sont bien souvent les plus juniors des salariés qui se sentent surestimés et qui ont l’impression de tromper autrui.

Le syndrome de l’imposteur est présent dans toutes les cultures, mais il est d’autant plus prégnant dans celles où l’on pousse dès le plus jeune âge à la performance. S’il concerne notamment les managers, c’est parce qu’il est plus fort quand le métier de la personne concernée est lié, dans l’esprit des autres, à des compétences élevées.

Les fonctions de management ont été socialement mythifiées et cela laisse imaginer à ceux qui en sont les porteurs qu’elles sont d’une incroyable complexité. Comme si les managers ou les dirigeants avaient des qualités personnelles hors du commun. En plus de cela, les injonctions à performer et à être le meilleur restent nombreuses. Ce qui crée, chez les managers, un stress et des craintes intenses. L’écart entre leurs compétences réelles et celles qu’ils imaginent avoir est considérable. Si bien que ceux qui prennent des fonctions managériales, quand d’autres les refusent, sont aujourd’hui pétrifiés. Plus on monte dans la hiérarchie et la complexité de la compétence, plus on a tendance à ressentir ce syndrome de l’imposteur.